Con un mundo tan cambiante como el que vivimos ahora, sumado de la incertidumbre socioeconómica, así como las disrupciones tecnológicas, el liderazgo efectivo es más importante y complejo que nunca. A través de una investigación, denominada Making of a Modern Leader que involucra una encuesta global de 1000 gerentes, datos de Coursera de más de 100 millones de estudiantes y conocimientos de GitLab, muestra una discrepancia entre los tipos de líderes que necesitan los empleadores y los que actualmente encabezan los equipos y organizaciones, especialmente porque el trabajo híbrido requiere más roles para asumir el cargo.
Liderazgo y gestión del talento en el tiempo
El liderazgo ha sido un tema de estudio desde siempre. A lo largo del tiempo ha habido varias teorías alrededor de sus roles y la expectativa que las empresas y los empleados ponen en sus responsabilidades. Aquí un ejemplo:
- Teoría de los rasgos (1800-1940): Los líderes nacen con rasgos innatos, y el liderazgo no se hace ni se entrena.
- Teoría del comportamiento (1940-1950): Los líderes no nacen con características particulares, sino que aprenden comportamientos específicos relacionados con el liderazgo.
- Teorías situacionales (1960-1990): Los líderes alinean sus estilos de liderazgo para contextos específicos dado el impacto de la dinámica líder-seguidor
- Teorías modernas (1990-2000): El liderazgo es la culminación de las interacciones entre el líder, sus seguidores y el contexto situacional.
- Liderazgo en el mundo híbrido (actual): Los líderes son empleados ágiles de cualquier edad o nivel de antigüedad que se motivan e inspiran a sí mismos y a los demás. Establecen objetivos claros y garantizan la rendición de cuentas desde cualquier parte del mundo.
Los expertos de esta investigación reconocen hoy que la complejidad del liderazgo requiere el estudio de múltiples dimensiones conductuales, situacionales y cognitivas. Por esta razón, este estudio analiza de cerca el impacto de la innovación tecnológica y otros cambios rápidos socioeconómicos en el liderazgo.
La gestión de competencias en el nuevo liderazgo
La presión sobre el desarrollo de habilidades de liderazgo, junto con los desafíos para informar el impacto de las habilidades blandas y la dificultad de encontrar programas de liderazgo específicos y fáciles de ejecutar, significa que los líderes deben descubrir cómo escalar la capacitación de liderazgo rápidamente, a un costo razonable.
De hecho, las habilidades del liderazgo moderno, como el pensamiento estratégico, la inteligencia emocional, la resiliencia y la agilidad, han cambiado significativamente desde la pandemia debido a los cambios provocados por el trabajo remoto, la transformación digital, el agotamiento de los empleados y la incertidumbre económica.
Esta situación abre varias preguntas: ¿Qué influencia está teniendo el liderazgo en la atracción y retención del talento? ¿Cómo nos aseguramos de que nuestros equipos tengan lo que necesitan para sobrevivir en tiempos inciertos?
Además de esto, el 60% de los ejecutivos cree que se debería avanzar hacia un enfoque de trabajo fraccionado en el que los empleados fluyan hacia las tareas y proyectos en función de sus habilidades e intereses en lugar de sus funciones laborales tradicionales. Con esto, los requisitos de liderazgo solo se convertirán en un requisito previo para todos.
La transformación digital y el impacto de la revolución digital
Dada la velocidad a la que las empresas introducen innovaciones tecnológicas, los empleados pueden atascarse o incluso quedarse atrás sin un liderazgo adecuado. Para desbloquear la ventaja competitiva de su empresa, es importante capacitar a los empleados para que aprovechen la tecnología adecuada en el momento y el lugar adecuados.
El resultado de esto es un nuevo conjunto de expectativas, demandas y habilidades en cuatro áreas clave de liderazgo: liderar una organización, liderar equipos, liderar la transformación y liderarse a uno mismo.
1. Liderar la organización. Los desafíos híbridos, remotos y presenciales.
Un modelo híbrido es la configuración más común para la mayoría de las organizaciones en la actualidad. Tener el 50 % de la capacidad de la oficina en todo momento es lo que reporta el 41% de los mandos intermedios en su organización. Y más de un tercio de ellos cree que el liderazgo ha empeorado con la transición (34 %). Los mayores escollos resultantes, según la investigación, son ignorar los límites entre el trabajo y la vida (38 %), descuidar la moral del equipo y la cultura de la empresa (37 %) y comunicarse con credibilidad (30 %). Para abordar esto, los líderes deben reconocer y responder a un nuevo conjunto de expectativas en el lugar de trabajo, más allá de la respuesta a corto plazo que surgió durante la pandemia.
Los desafíos que enfrentan los líderes se exacerban durante tiempos inciertos, ya que los empleados se preocupan por sus finanzas, se preocupan por la seguridad de su trabajo y cuestionan su propósito. Dadas estas incertidumbres, nuestra investigación muestra que los líderes que priorizan la empatía, la compasión y la paciencia (29 %), son visibles y abiertos (26 %) y son maestros en la gestión del cambio (25 %) son los preferidos.
Los líderes deben dar un paso al frente para aliviar estas preocupaciones, ofreciendo garantías y flexibilidad. Deben invertir en nuevos sistemas y formas de trabajo que prioricen el acceso equitativo a la información y permitan un trabajo más fluido.
2. Equipos líderes y el sistema de capital humano
. El auge del mando medio y el colaborador individual
Un desafío subyacente del lugar de trabajo remoto e híbrido es la intensidad del liderazgo que se espera de los empleados con menos experiencia, en particular de los mandos intermedios. Desde motivar a sus compañeros hasta mantener la cultura de la empresa e impulsar los resultados comerciales, están en primera línea con sus equipos y, al mismo tiempo, responden ante el liderazgo sénior sobre los resultados comerciales.
Los mandos intermedios de nuestra investigación afirman que motivar a los equipos y predicar con el ejemplo son sus principales prioridades de liderazgo (57 %), seguidas de cerca por el establecimiento de objetivos claros (54 %), el fomento del trabajo en equipo (51 %) y el empoderamiento de los miembros del equipo (48 %).
Pero debido a la culminación de factores externos turbulentos y las presiones de liderar sin el apoyo o la capacitación necesarios, los gerentes intermedios que supervisan de una a seis personas informan que se sienten más estresados y menos productivos que los ejecutivos senior que manejan a más de 15 empleados. Están un 46 % menos satisfechos con su trabajo y luchan más del doble para mantener un sentido de pertenencia.
Los nuevos gerentes son esenciales para las organizaciones encargadas de liderar un equipo mientras continúan generando los ingresos que el negocio necesita para sostenerse. Sin la capacitación adecuada, los gerentes intermedios en ascenso pueden tener dificultades en sus nuevos roles, agotarse o dañar la productividad y la satisfacción laboral de sus subordinados directos.
El trabajo remoto también genera grandes expectativas para que todos los empleados de la empresa se desempeñen como un sólido jugador de equipo, independientemente de si tienen informes directos. Todos deben ser responsables de una comunicación clara, la gestión de la carga de trabajo y la toma de decisiones estructuradas. Esto es particularmente desafiante durante una recesión, dado que los empleados sin subordinados directos generalmente tienen poco o nada que decir sobre la estrategia, pero están sujetos a muchos cambios y reorganizaciones por las que puede pasar una organización mientras trata de encontrar su equilibrio.
Los empleados de todos los niveles necesitan urgentemente tutoría de liderazgo: el 19 % de los gerentes dice que predicar con el ejemplo y dejar que otros vean cómo está aprendiendo nuevas habilidades es la mejor manera de inspirar el aprendizaje en el lugar de trabajo. Modelar el aprendizaje es más poderoso que fomentar un lugar de trabajo más flexible (16 %), ofrecer incentivos y recompensas (16 %) y crear una organización diversa con una mirada de perspectivas y experiencias para que los empleados aprendan (15 %). La tutoría es clave para permitir que los empleados vean su potencial de liderazgo e imbuir su confianza para hacer su mejor contribución.
3. Liderando la transformación. El papel de la tecnología y los datos en el liderazgo
Conectado con los nuevos desafíos del trabajo remoto e híbrido, está la discrepancia entre la tecnología, los datos y las habilidades de liderazgo. Con el ritmo cada vez mayor de la transformación digital en el lugar de trabajo, las organizaciones confían cada vez más en expertos en tecnología y datos para resolver problemas comerciales difíciles. Aquí es donde se pone complicado: Al ascender a estos líderes técnicos a roles gerenciales sin la capacitación de liderazgo adecuada, las organizaciones dañan sus objetivos comerciales y la moral del equipo. El liderazgo, una vez más, es imprescindible para todos en el negocio.
Para liderar de la mejor manera, más de la mitad de los gerentes dicen que se debe priorizar, motivar a un equipo (56 %), alentar el desarrollo de los empleados (44 %) y el aprendizaje y el crecimiento (39 %). Estas son habilidades blandas aprendidas con las que los nuevos líderes con antecedentes técnicos pueden no estar familiarizados.
4. Liderarse a uno mismo. La evolución de las competencias de un líder
A medida que las teorías de liderazgo han evolucionado, también lo ha hecho la forma de expresar las competencias clave involucradas en el liderazgo, como resolución de problemas, comunicación y la resolución de conflictos. Siempre ha habido atributos básicos de liderazgo, pero la forma en que los expresamos está cambiando drásticamente. Por ejemplo, mientras que algunos líderes pueden buscar resolver problemas lo más rápido posible para maximizar los resultados financieros, otros pueden ver la resolución de problemas a través de la lente de cómo su solución puede crear un impacto más allá del resultado final.
Hoy por hoy, los estilos de los líderes también migran y evolucionan. Lo cierto en este punto es que el liderazgo moderno debe verse inclusivo a la disrupción tecnológica, a las nuevas olas de necesidades propias de cada organización, de acuerdo a su giro de negocio, pero, sobre todo, al mundo cambiante en el que los aspectos individuales y personales tienen un peso protagónico. ¿Qué tan preparado estamos para asumir este reto y, por ende, esta formación adecuada para que todo lo descrito se lleve a cabo?
